讓背後隱藏的真實問題浮現

如果部屬敢提筆批評公司的不是建議該如何時，公司高層因該慶幸才是，如唐太宗有魏徵為鏡，造就貞觀盛世，千萬不要說：「這是誰提的問題」？ 好像這個人在破壞公司完好形象，非揪出來不可。 原本是「因AA而造成BB最後產生CC的結果，某個人提出DD的觀點來解決AA，卻變成問題是「哪個人」提的」

主管常會接到部屬的不滿及抗議，有時部屬會表現在言語或態度上，剛開始部屬針對問題明確清晰範圍小。 當問題累積越嚴重時不滿及抗議會更明顯，此時對不滿及抗議問題焦點會越來越模糊，範圍越來越廣也難以在短時間內表達清楚，如果造成部屬心理上的挫折且無法平息（問題一直存在又無從解決），通常部屬會開始有離去的念頭，此刻不花時間了解所有問題所在，主管永遠不會知道有問題存在。

離職的訪談中問及為何離職，部屬對焦點模糊及廣範的問題，常以「事情太多太雜」、「與主管溝通不良」、「公司政策不明」（註一）等表徵性問題的結果回答，甚至以藉口「家中有事」、「想再求學」等捏造的話來盡快結束沒有意義的溝通，因為以往的經驗是「主管常認為自己（部屬）每天面對的問題，都是一些不必在乎的小事，或根本不是問題的問題」。

主管只想掌握方向政策，以高超的領導管理手腕使部屬業績不斷成長，而不知部屬每天工作內容為何的也大有人在，嘴上只會掛著『管理』、『管理』、『管理』。反觀只有國小學歷的松下信之助（日本經營之神），將『管理』一詞解釋為「主管以服務部屬為要務，協助部屬解決面對的各種問題，讓他們發揮專長。」他自己更是勵行，因此對內（花在公司內部）的時間遠大於對外應酬時間（有人員專門對外做公關應酬），同樣是台灣經營之神的王永慶亦如此。

如果部屬敢提筆批評公司的不是建議該如何如何時（以公司的諫議及建議管道，不是私底下或在公開場合以中傷散播的謠言），公司高層主管因該慶幸才是，如唐太宗有魏徵為鏡，造就貞觀盛世，千萬不要說：「這是誰提的問題」？ 好像這個人在破壞公司完好形象（註二）非揪出來不可。 原本是「因AA而造成BB最後產生CC的結果，某個人提出DD的觀點來解決AA，卻變成問題是「哪個人」提的」。

一旦高層主管說出這樣的話來（誰想戳破完美假象），在座與會的部屬們的大腦便產生採取自衛的化學反應，經驗告訴他們趕快與這個「人」或「事」撇清關係。

如果此時主管問部屬說「有這樣的事嗎」？ 可想而知，這時大夥會找一堆「理由」和「藉口」來掩飾存在問題，即使問題已經非常嚴重，也會力使CC是因為XX（理由和藉口）所造成的，AA因該與CC無關，部屬們的大腦會自動將AA記憶隱藏及思考迴避，雜亂無序的XX則成了問題焦點、通常XX是一些無法解決問題的問題。

就像業務員將門市退貨拿回公司：「這個產品在YY公司陳列很久都沒有動靜，他們覺得不好賣，可能是包裝不好…」的說辭一樣(問題其實是產品本身設計不良功能有缺陷)。 這種「集體催眠」或「集體自欺」現象是有醫學依據的，如『自欺人生』一書（NEXT系列叢書、時報出版）所描述美軍策動古巴政變『豬羅灣事件』的「自欺」案例一樣。 研究中還指出「集體自欺」現象經常在團體間發生，各種大小規模都有，除了造成嚴重或致命後果，否則難以察覺，因為這是人類逃避問題常有的行為本能。

對於部屬提筆批評（非惡意）及建議公司的事，公司高層主管因該有所鼓勵才對，起碼要也要心存感激，否則建議信箱根本沒有設置的必要，如果幹部的批評及建議，能為公司避免危害或改善技術提昇企業競爭力，高層應該給予適當的獎勵回應，這樣的良性循環才會轉動起來。

其次是為了避免這種現象發生，阻礙面對問題處理時機，對於部屬提筆批評及建議事項，主管要以「請大家討論這個問題、看他對我們的影響有哪些」？ 「不管是否為這個問題造成的，我想也許有一些事情我們忽略了，或許我們能找到更迫切的問題核心，我們越了解、越透徹問題、越知道要做什麼，採什麼對策取更直接有效」？等議題做切入點，如果有所爭議時也應為當事人保密，幹部也是會希望公司越來越好 。

請讓幹部由衷的把意見（建議或只要不是捏造的批評都可以）表白出來，用寫的也好，千萬別讓真實問題隱藏在背後。

註一：

【事情太多太雜】常意指「工作重複或反反覆覆」、「無意義的工作」、「工作分配不均」。【與主管溝通不良】常意指「我的問題上級置之不理」、「上級不尊重我」或「上級過度干預」、「外行領導內行」。【公司政策不明】常意指「工作無法與他人（或部門）配合」、「政策無法與現實結合」、「權責不明」、「資源不足」等

註二：

追求真善美是永無止境，經營事業更是如此，不時發現自己（公司）的不完美，才知改善之道；因此認清公司有不良存在是正常的，而且所有的公司都一樣；如果高層主管認為目前公司很好，政策不容質疑，沉迷過去的成就，並努力維持這個假像時，將是企業衰敗的開始。