協助高中時代的死黨企劃網站，設計活動也有一段時間了，這位同學在台灣號稱世界最大的線上教學公司工作、負責幼補教傳銷通路、在一家以樓梯為名的公司浸淫八年之久，如今已能直達天廳算得上是超重量級人物。巧合是前任職公司的業務與這家業務極為雷同，當初股票上市時敝公司主管們不可一世，從沒把樓梯公司放在眼裡，幾年後公司發生財務危機還登上媒體頭條，而原本要讓公司起死回生的的殺手產品，最後卻轉手賣給這家逆勢崛起的樓梯公司。

作者協助高中時代的死黨企劃網站，設計活動也有一段時間了，這位同學在台灣號稱世界最大的線上教學公司工作、負責幼補教傳銷通路、在一家以樓梯為名的公司浸淫八年之久，如今已能直達天廳算得上是超重量級人物。

巧合是前任職公司的業務與這家業務極為雷同，當初股票上市時敝公司主管們不可一世，從沒把樓梯公司放在眼裡，沒想到幾年後公司發生財務危機還登上媒體頭條，原本要讓公司起死回生的超重量級殺手產品，最後卻轉手賣給這家逆勢崛起的樓梯公司。事實上，作者接觸過不少從事線上教學的企業沒一家能真正賺錢的，且這一兩年銀行謹慎融資，體質差的幾乎全「倒」光了，剩下來的還能撐多久也不知道？

然而！這家樓梯公司如何找出一條活路，而且在台灣產業大量外移，工作謀職越來越困難的情況下，卻還能逆勢、急速壯大？

關鍵就在於此樓梯公司解決網路線上教學「收費不易」與「推廣遲緩」的關鍵金鑰，而這把KEY便是「傳銷制度」。這種制度等於將公司的業務單位割掉，丟到外面變成獨立自主的戰鬥部隊(企業)，得不斷向外找食物養活自己並回饋母體。相較作者前母公司養了三、四十名業務人員，兩年下來也賣不到幾套商品(備註)，營收連付公司水電都嫌少的情況像下，財務單位還是得將薪資匯到這些人的帳戶裡，長時間下來，公司不倒就真的奇怪了！

當然！另一關鍵是，樓梯產品解決家長對小孩的教育問題，父母投資孩子教育外自己又可賺錢，自然吸引一堆人加入，且在一堆同業倒閉後更顯的唯一性，就像汪洋中的唯一座的燈塔。

當然。在某些因緣之下，作者對這家樓梯公司有許多期許，例如該公司可提供更豐富廣泛的科普教育(產品種類)，甚至朝成人(如企管、資訊IT、專業知識領域)的線上教學領域延展，連接整個社會專業人才，讓這些人可以在樓梯生態圈中創造更多的商機，成熟後才進入企業市場，甚至籌辦以公司為名的正規學院、大學及研究所，同時向下開辦綜合高中、國中小學等，這樣與現有線上教學事業才能一氣呵成，企業基石才能長久穩固，等到此時再多角經營會更有實力。

不過，這家公司老闆身邊的幕僚並沒有好好輔佐該企業走向百年大業，一家從事教育的公司完全變成(定位)專門搞傳銷的雜貨店，以為靠日用品才容易在中國市場發展，問題是同樣開發新產品，難道成人的線上教學的市場就沒有？為了讓會員不停(持續)消費，就非得賣食品或美容保養品不可，那麼電解水機也不錯，衛生紙一天得用掉好幾張，如果只是東西不錯可以賺錢，企業不顧長期發展與領域專長深根，三年後人家會如何看待此公司，那群成天幫公司在外面四處奔波的業務人員會不會開始讓社會排斥？

一位商場老將說：「五年以後，大家對X梯的企業形象為何？X梯沒了，大概就像多了一家像安麗、如新這種公司一樣，線上教學第一名的頭銜會被別家用心經營的公司取代，龐大的傳銷團隊將另抱琵琶，尤其是那些從事補教實體通路的業者」。

樓梯公司不能發展出屬於自己嶄新的商業運作模式嗎，非得學那些老舊且令人厭煩的傳銷模式不可嗎？

事實上，樓梯的產品在系統及品質(或質感)上都還有一大段成長的空間，作者至少可指出好幾項關鍵的缺陷，所以樓梯不能因現有成就變得自滿、有點錢就認為自己「無所不能」，想想，要是那些真有實力在經營線上教學的從夢中醒來，例如東森、文化大學(泛指熱衷網路教學的正規學校)、中華電信這些具備天生優勢的企業一旦也導入或與業者配合傳銷制度，推出負擔更少價格(公司回饋更多利益給會員)，整合更多的線上教育內容(如一些在教育界深耕的X軒、翰X、南X等教科書業者、X匠電腦補習班、XX企管、XX財務金融管理課程)，還從四面(領域或產品線)包圍過來，公司如何面臨這種嚴重打擊。

試想如果對手產品可能只要比樓梯公司好一點點，就說樓梯的產品有多爛，網路不穩經常斷線，內容功能都是噱頭，唬人的，你相信樓梯在電視上所做的廣告內容是真的嗎？等等，這對傳銷推廣人員的打擊會有多重就可想而知。而且別忘了公司的財富建立在往後的三年服務裡，消費者如果有更好的產品選擇，很容易發生退貨潮，也可能讓專業傳銷組織，如經營補教業者整串跳槽到競爭對手的懷抱裡，如果上述問題發生了，公司有想過該怎麼應對與防止嗎？還是因為檯面上還沒有像樣的對手出現，所以幕僚們都住在紫禁城，過著末代皇帝溥儀般的生活？

當然，以作者對樓梯公司的了解，他們靠長期在大陸佈局的傳銷市場是足夠支撐教育市場的損失，頂多就是整個改作傳銷公司，成為華人的安麗或如新，目前他們表現出來的企圖就是如此，或許這與那些傳銷出身的幕僚有關，很自然以那些公司(包括經營模式)為目標，要換成是作者要利用傳銷產品來服務會員，反而會成立一個全球傳銷商品的評鑑協會及教育單位來達成，讓我的會員能夠藉由這個組織買到各家公司真正最好的產品，當然裡面的商機與規模(包括運作模式)，絕對不會輸給自己專門經營某種類型產品的傳銷公司，重點是我們是要抄襲人家已經運作半世紀的商業運作模式，還是能夠以十年後的商業邏輯部署來吃掉他們目前佔據的市場。

換個角度來看。如果，微軟在推出Windows 95之後，運用此產品在市場獲得巨大利益去搞房地產、賣健康食品，今天比爾蓋茲的財富可能排在威茗百貨後面，甚至連全球百大富豪也擠不進去，但他們沒這麼做，因為他們了解自己的使命與未來發展遠景，就像他們想藉由軟體控制世界上的所有事務，包括運用科技來實現你我的夢想，這就是微軟為何會成為微軟的關鍵，他們不會想要去變成別人的公司。

未來三年後，「全球線上教學第一名」，樓梯公司是否還能說出口，面對未來的競爭對手是否具備強勢商業競爭力，可能就有待這幾年的努力與定位了。

 

備註：真正原因是業務無「產品」行銷，因為當時企劃設計及管理單位缺乏程式開發及管理經驗，不曉得如何將產品規格、功能定義清楚(在一定的期限內)，對發包的前置工作、實施與管控都在失控情況下進行，且過程中企劃人員還不斷加新功或想法能進去，導致產品無法定案，推出時程更是遙遙無期。正確作法是當時程期限快截止時，便得進行產品功能與錯誤的收斂工作，以達成產品準時上市的目標，之後再以程式更新或新版本來處理。